海尔的创新体现着一种勇气。

    在海尔纪念馆的展示大厅里，有一张发黄的黑白照片让我伫立良久，感慨颇深。照片中，海尔的 CEO张瑞敏抡起大锤，砸掉一台电冰箱。1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。 于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！ 当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！ 听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。 但张瑞敏说：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、 7600 台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！
    结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
    1999 年 9 月 28 日 ，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。
企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！” “优秀的产品是优秀的员工干出来的”。
随着参观的继续，我们来到了位于海尔总部的展示厅，在这个占据了海尔总部四层楼的产品展示厅里，我们也感受到了海尔人的创新。

 

    海尔的创新把握着消费市场的脉搏。

 

    A、技术创新的典范——海尔银色变频冰箱
    海尔直接根据用户的意见，把握消费者的真正需求，采用国际先进的数字变频技术，研发出了海尔银色变频冰箱。这种冰箱日耗电量仅为0.48度，只相当于一只20瓦的电灯泡；独有的无级变速全自动功能，实现了冰箱控制从手动到自动的技术革命；配置世界最先进的变频压缩机，在节能之余还大大降低了噪音，再加上独具匠心的银色外观设计……一系列国际领先的技术组合成就了海尔银色变频在市场上的无限风光。冬天本是冰箱市场的淡季，而海尔银色变频冰箱在北京、上海、武汉等各大城市，再次创造了淡季热销的奇迹，在短短的一个月时间内，就收到了100多万的市场订单。业内人士指出：海尔银色变频系列冰箱的上市，作为一个成功的技术创新典范，为中国冰箱业上了生动一课。如果说银色变频为消费者带来了直接益处的话，那它对于行业发展的意义则更为深远。由于海尔银色变频冰箱在外观、节能及温控上的技术突破，真正捕捉并满足了消费者的潜在需求，在业界引导了一股新的冰箱技术开发潮流。目前"银色变频"不仅是冰箱销售商的最佳卖点和用户的首选产品，也成为越来越多冰箱企业仿效的“样品”，一些国内外冰箱品牌纷纷跟进，相继推出了相近或相似的产品，从而再一次形成一股技术升级的潮流，将中国冰箱业从价格战的怪圈拉回到了技术竞争的良性循环中来，避免了中国冰箱业的又一次“火拼”。
    随着中国加入WTO步伐的日益加快，以及国外品牌产品的逐渐渗透，中国家电市场将面临一场更为残酷的竞争。如何在未来激烈的竞争中拥有立足之地？海尔银色变频系列冰箱的推出及热销说明：只有提高产品的质量及科技含量，加大产品的技术创新粒度，研制生产出真正满足消费者需求的高科技产品，才能够赢得消费者的青睐，才能够在未来的全球一体化市场中立于不败之地。

    B、捕捉战机的创新――分时家电，以变制变！
    2001 年 4 月，海尔员工在上海看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的电费是白天的一半。
    通过调查，海尔人了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”
    通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。
    当天晚上，海尔组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了 POP 贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。
    同时又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产品。
    海尔人的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”

    C、创造市场的创新――洗地瓜的洗衣机
    1996 年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。
   农民一句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们了解到，红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力，于是农民就用洗衣机洗。
    张瑞敏首席执行官对科研人员说，满足用户需求是产品开发的出发点与目的。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，认为客户这一要求太不合理了！张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。“洗地爪的洗衣机”诞生了，它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。
    在四层楼的展示厅里，展示着很多表现了海尔人锐意进取，开创未来具有创新意义的产品，每件产品都包含了海尔人的勤劳与智慧，闪现着海尔人的开拓创新。结束了产品展示，我们来到了信息发布中心，继续着海尔人创新的故事。这里展示着海尔人与世界接轨，独一无二的管理理念。海尔集团的企业文化和管理理念也形成了独具特色的管理案例。哈佛大学、欧洲商学院、瑞士国际管理学院等世界一流的大学都将这些案例引入MBA管理案例，以培养MBA及高层职业经理人。

 

    海尔人的创新体现着与国际接轨。 

 

    创新的管理模式：“人单合一”的信息化经营和OEC 管理法
•21年前的海尔，全厂只有八百多名员工，发展到现在的五万多名员工，在全球建立了15个工业园区，生产96大门类、15100多个规格的产品。规模的变化，带来了海尔管理模式的创新。从1998年开始，海尔开始实行以市场链为纽带的流程再造，并将这种创新的管理模式定位：“人单合一”。“人单合一”的“人”，就是每一个自主创新的员工。“单”就是有竞争里的市场目标，“人单合一”，就是每个员工与竞争力的市场结合为一体，每个员工都成为创造市场的“大老板”，“人单合一”模式推进的目标，就是创海尔世界名牌。支撑“人单合一”的基础是信息化。在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔订单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔订单信息的客户码、订单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收帐款的两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。全球著名的竞争战略大师、美国的麦克尔•波特先生说，“战略定位的本质就是选择与竞争对手有所差异的活动”，海尔就是用“人单合一”这一差异化的管理模式，把每一位海尔人的创造力充分发挥出来。
     OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
    • O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （控制） Clear （清理）
    • OEC 管理法的主要目的是 :
    “日事日毕、日清日高”
    每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。
    海尔引入的OEC管理模式可以用“日事日毕、日清日高”进行概括，管理目标非常明确。“日事日毕”就是当天的工作必须当天完成；“日清”就是当天的工作结束后，对当天的工作进度、目标完成情况进行检查和验收，找出不足之处；“日高”就是在确认当天工作取得的成绩和存在的不足之后，明确第二天的工作目标，包括改善措施，争取明天的工作比今天的提高1％。
    在海尔的各个生产现场，都没有详细记录和公布当天工作检查结果的“日清栏”，同时，所有员工都会拿到一份标有自己名字的“3E（Everyone、Everything、Everyday）记录卡”，这两点是“日清日高验收体系的基本构成。
    在“日清栏”上张贴着有关产品质量、操作者技术熟练程度、设备使用情况、物耗、生产目标、清理整顿和劳动纪律七项内容的记录表。专职检查员每隔两个小时在现场巡视一次，对作业现场的生产状况、发生的问题、相关责任、处理方法和结果等逐项进行检查，然后，将检查结果写在记录表上。
    另一方面，作业小组开始生产前，要开一个班组会，明确当天的工作目标和要求。作业结束后的还要进行三项工作，即“自清”（操作员自身进行检查）、“审查”（作业小组长进行审查验收）和“确认”（由小组长和操作员共同予以确认），当天的工作才算结束。以上就是海尔的“日清日高”管理模式的主要内容和实际操作方法。
    短短的参观学习虽然只能看到或听到海尔的一部分，却受益匪浅。深深的体会到我们的工业要迅速的发展，需要学习借鉴的东西海还有很多，除了海尔人的顽强拼搏，自强不息的奋斗精神之外，还有就是永无止境，不断创新的理念。
    结合我区工业企业发展，浅谈几点想法：
    一：建立一支敢想敢干，不怕失败的科研人才队伍。二十一世纪的竞争是全球化的竞争，从表面看是技术、质量、服务方面的竞争，但从深层次看，是人才的竞争，没有一支敢想敢干，不怕失败的科研人才队伍，一切都是空谈。因此，汽车零部件企业攻克核心技术，建立科研人才队伍是关键。而目前我区很多企业根本就没有自己的研发机构，就是有研发机构，研发人才严重不足，或因各种原因，留不住人才，造成研发机构形同虚设，有名无实。   
    二：建立行之有效的激励机制。
激励是创新的动力，是影响自主创新的必不可少的催生因素，只有解决了这个问题，才能调动一切积极因素。汽车零部件企业要加大对科技创新人才的奖励力度，真正建立起鼓励创新人才脱颖而出的体制环境。
    三：形成浓厚的创新文化氛围
    21世纪经济全球化的格局，在很大程度上取决于文化力的较量，更高的竞争在于文化成为不争之趋势。为此要形成一种浓厚的创新文化氛围，既鼓励追求成功也豁达宽容失败，成功是动力，失败是起点，成功了是英雄，即使一时失败了，仍然是英雄。要培育自主创新的员工主体，企业的创新，靠的是广大员工的创新精神和创新能力。海尔首席执行官张瑞敏认为，对于创新，非常重要的一点不能是一个人或一部分人，而是每一个人都在“人单合一”的前提下，对自己所应该拥有的市场进行创新。人人者都应创新，人人都能创新。要相信、依靠、培育员工，使之成为自主创新的主体和动力。
    四：制订企业核心技术创新发展战略
    大连振邦氟涂料有限公司董事长周建良说得好：“中国企业很难做大的原因，并不是实力不如他人，关键在于没有找准自己与众不同的定位，并一直去坚守，不能抑制眼前利益，而总是为眼前利益牺牲目标，不能静下心来走自己的自主创新之路，而是选择盲目跟风。”这说明，创新取胜，首先要有正确的创新发展战略，还要能持之以恒地坚守这一战略。以急于求成的所谓“短平快”心态搞自主创新是有害的。
    五：坚持引进、消化、吸收与再创新相结合
    在再创新上下功夫。要引进和学习世界上先进的科技成果，更重要的是要立足自主创新，真正的核心技术是买不来的。只有拥有强大的科技创新能力，拥有自主知识产权，才能提高我区汽配行业在的竞争力。为此，必须把增强自主创新能力贯彻到汽配行业各个角落，加强原始创新、集成创新和在引进技术基础上的消化吸收上，在关键领域掌握更多的自主知识产权，在科学前沿和战略高技术领域占有一席之地。因此，我门要擅于消化、引进、吸收国外先进技术，为我所用，不断创新，形成自主知识产权，从而提高我区汽配行业整体核心技术水平，提升参与市场竞争的能力。(作者：高飞  区统计局副局长）